Datenbasis und Berichtsvorbereitung

erfassung-papierfrageboegen@2x Wurde eine Befragung rein online durchgeführt, steht die Datenbasis mit Abschluss der Befragung und dem Schließen des Online-Zugangs unmittelbar bereit. Bei Hybrid oder auf Papier durchgeführten Befragungen muss zunächst die Erfassung der eingegangenen Fragebögen erfolgen. Dies kann entweder maschinell oder manuell geschehen. Beide Vorgehensweisen haben Vorteile und mögliche Fehlerquellen, welche jedoch den externen Dienstleister und nicht das beauftragende Unternehmen betreffen. Über dem Aspekt der Schnelligkeit und Effizienz muss der Qualitätsanspruch stehen, die Antworten der Mitarbeiter fehlerfrei zu erfassen.

Die Vorteile der maschinellen Erfassung von Papierfragebögen sind die erhöhte Geschwindigkeit und ein geringerer Personalbedarf. Nachteile der maschinellen Erfassung sind höhere Hard- und Softwareanforderungen, sowie das Erfordernis eines maschinenlesbaren Fragebogens. Weiterhin sind bei einer maschinellen Erfassung eine Fehlerkorrektur und die manuelle Eingabe offener Antworten erforderlich. Auch die beste Software erkennt nicht jede Form menschlicher Handschrift und auch ein durchgestrichenes oder deplatziertes Ankreuzkästchen im Fragebogen kann nicht immer korrekt zugeordnet werden.

Bei der manuellen Erfassung liegen die Vorteile in einer geringeren Fehlerwahrscheinlichkeit, wenn die Erfassung entsprechend sorgfältig und u.U. sogar eine Doppelerfassung erfolgt, bei der abweichende Eingaben vom System erkannt werden. Die Nachteile sind ein höherer Zeit- oder Personalbedarf auf Seiten des externen Dienstleisters.

Dem beauftragenden Unternehmen sei es aus formalen Gründen (Datenschutz) und auch im Hinblick auf die Verlagerung der Haftung bei Fehleingaben auf jeden Fall empfohlen, sicherzustellen, dass der externe Dienstleister die Datenerfassung nicht seinerseits außer Haus an Dritte weitergibt.

Anzahl der Berichte

Die zu erwartende Anzahl der voraussichtlich zu erstellenden Berichte kann bei Kenntnis der Organisationsstruktur bereits im Zuge der Beauftragung recht gut prognostiziert werden. In der Regel ist jedoch erst im Nachgang auf Basis der erstellten Organisationsstruktur und der tatsächlichen Teilnahmezahlen eine finale Festlegung der Berichtsanzahl möglich. Bei der Erstellung von Standardberichten für die einzelnen Organisationseinheiten wird zwischen Einzelberichten (für eine einzelne Organisationseinheit, z.B. Abteilung), Gruppenberichten (Aggregation mehrerer oder vieler Einheiten) und dem Gesamtbericht unterschieden. Wichtig hierbei ist die Beachtung der vereinbarten Anonymitätsgrenze, d.h. zum Beispiel mindestens fünf (5) eingegangene Antworten, damit ein Bericht erstellt werden darf.

Jede Organisationseinheit erhält, sofern die Mindestanzahl an Antworten eingegangen ist, einen Bericht (Einzelbericht der Organisationseinheit). Erfüllt eine Organisationseinheit die Mindestanzahl an Antworten nicht, darf kein Bericht erstellt werden. Die gegebenen Antworten gehen jedoch in jedem Fall in die höheren aggregierten Berichte ein, so dass auch die Antworten von Teams oder Abteilungen (Gruppenberichte) mit wenigen ausgefüllten Fragebögen Bedeutung haben und nicht „verloren“ sind.

Das Unternehmen kann selbstständig auf Basis der aufgestellten Organisationsstruktur festlegen, welche Einheiten zusammengefasst werden sollen und somit einen Gruppenbericht erhalten. Im Allgemeinen lassen sich die meisten Gruppenberichte bereits aus dem Aufbau der Organisationsstruktur ableiten, indem z.B. alle untergeordneten Einheiten des Bereichs Produktion im Gruppenbericht „Produktion“ zusammengefasst werden.

Der Gesamtbericht wird aus allen befragten Organisationseinheiten, d.h. aus allen eingegangenen Antworten gebildet.

Festlegung der Berichtsempfänger

cubia-berichtsempfaenger@2x Die Übermittlung der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung ist ein zentraler Prozessschritt. Der Gesamtbericht kann und sollte jedem Mitarbeiter zur Einsicht zur Verfügung gestellt werden.
Führungskräfte erhalten oftmals nur den bzw. die Berichte ihres unmittelbaren Verantwortungs- bzw. Arbeitsbereiches. Die Projektleitung hat i.d.R. bereits im Vorfeld festgelegt und dem externen Partner gemeldet, welches die jeweiligen Empfänger der Berichte sein werden. Die benötigten Angaben (E-Mail oder Anschrift) und der Prozess der Ergebnisübergabe werden in einem der folgenden Abschnitte erläutert.


Berichtsarten

cubia-berichtslayout@2x Die Anzahl an verschiedenen Berichtsformen ist vielfältig. Detaillierte Informationen zu den angebotenen Berichtsformen befinden sich meist in einem Angebot des externen Dienstleisters. Generell sollten die Berichte zwei Anforderungen ausgewogen umsetzen: Sie sollten alle relevanten Informationen beinhalten sowie gut lesbar und verständlich sein.
Berichte, die „Zahlenfriedhöfen“ gleichen und eine unübersichtliche Vielzahl an Zahlen und Daten nebeneinander reihen sind ebenso wenig hilfreich, wie allzu plakative Ergebnisdarstellungen, bei denen es wiederum an Substanz und Inhalt mangelt.

Standardbericht

Die vom externen Partner empfohlene Berichtsform („Standardbericht“) kann als Musterbericht mit Demodaten bereits im Vorfeld bereitgestellt werden. Er wird für alle auszuwertenden Organisationseinheiten erstellt und basiert auf quantitativen und statistischen Auswertungsverfahren. Die oben erwähnten Berichtsformen (Einzel-, Gruppen- und Gesamtbericht) basieren i.d.R. auf dem Standardbericht.

Im Standardbericht sollten unter anderem die Antwortverteilung, Mittelwerte sowie verschiedene Vergleichswerte pro Frage aufgeführt sein, welche die Einordnung der Ergebnisse in einen größeren Zusammenhang erlauben („internes Benchmark“).

Managementbericht

Ein Managementbericht wird auf Basis der Ergebnisse des Gesamtunternehmens oder bei sehr großen Organisationen z.B. hinsichtlich eines bestimmten Standorts oder Unternehmensteils erstellt. Auf Grundlage der weitergehenden und vertiefenden Analyse der Ergebnisse beinhaltet der Managementbericht neben einer Darstellung von auffälligen Resultaten oftmals auch eine Stärken‐ und Problemfeldanalyse mit der Ableitung von strategischen Hinweisen und entsprechenden Handlungsempfehlungen. Themenbereichsbezogene Portfolioanalysen, Treiberanalysen, Indizes, Analyse und Einbeziehung offener Antworten, eine zusammenfassende Interpretation der Ergebnisse und der Vergleich mit externen Benchmarks können weitere Elemente des Managementberichts sein. Der Managementbericht eignet sich für die Unternehmensleitung und dient als strategische Basis zur Ableitung und Planung von Veränderungsprozessen und Folgemaßnahmen im Unternehmen. Er sollte durch einen erfahrenen Berater des externen Partners der Geschäftsleitung präsentiert und erläutert werden.

Qualitative Auswertung offener Antworten

offene-antworten@2xWurden im Fragebogen offene Fragen (zur freien Texteingabe) gestellt, so können die Antworten auf verschiedene Weise ausgewertet werden. Aus Gründen der zu wahrenden Anonymität sollten die Antworten auf die offenen Fragen jedoch nur in höher aggregierten Auswertegruppen dargestellt werden. Die Möglichkeiten der Auswertung reichen hierbei von der einfachen Übergabe der Antworten (bereinigt um Namensnennungen und „unerwünschte Formulierungen“) auf Gesamtebene bis hin zur qualitativen Auswertungen und Analyse der Kommentare auf die offenen Fragen, wobei die Antworten inhaltlich kategorisiert und in Form von komprimierten Statements zusammengefasst werden.

Die offenen Antworten bergen oft ein großes Potenzial, um die genaueren Ursachen von Schwachstellen zu erkennen und somit zukünftige Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Mitarbeiter/innen, die etwas verändern und verbessern wollen, nehmen sich Zeit, ihre Ideen und Meinungen zur derzeitigen Situation im Unternehmen anonym im Rahmen der Mitarbeiterbefragung mitzuteilen. Dieses Engagement und unternehmensinterne Expertenwissen sollte besonders bei unbefriedigenden Befragungsergebnissen von der Unternehmensleitung wertgeschätzt und unter Einbeziehung der Standardberichte für eine nachhaltige Auswertung der Mitarbeiterbefragung genutzt werden.


Ergebnisdarstellung und -aufbereitung

Der Informationsgehalt eines Berichts bestimmt sich aus den gestellten und beantworteten Fragen sowie den sich ergebenden Antwortwerten, die diesen Fragen zugeordnet werden. Dabei wird zwischen quantitativer und qualitativer Analyse unterschieden, für die nachfolgend einige Beispiele aufgeführt werden.

Likert Skala

Eine Likert-Skala wird zur Bewertung der ausgewählten Themen und Fragen zur Mitarbeiterbefragung verwendet, um das persönliche Urteil des Befragten zur inhaltlichen Aussage der Frage zu erhalten. Als Beispiel können folgende Formulierungen bei einer 5-stufigen Skala verwendet werden, welche numerisch kodiert wurden, um die Ergebnisse mathematisch auswerten zu können:
1 – Stimme voll und ganz zu
2 – Stimme eher zu
3 – teils / teils
4 – Stimme eher nicht zu
5 – Stimme überhaupt nicht zu

Es können gerade oder ungerade Skalen verwendet werden. Bei einer geraden Anzahl entfällt jedoch die Möglichkeit der mittleren Antwortmöglichkeit (teils/teils), d.h. der Befragte wird gezwungen sich für eine Tendenz (positiv oder negativ) zu entscheiden. Eine solche Einschränkung und Beeinflussung ist nur in den seltensten Fällen sinnvoll und kann unter anderem dazu führen, dass eine Frage gar nicht beantwortet wird. Es ist daher ratsam, sich für eine 5-stufige oder 7-stufige Likert-Skala zu entscheiden. Mit Ausnahme der soziodemografischen Zahlen käme diese im gesamten Fragebogen zum Einsatz.

Die oftmals befürchtete „Häufung in der Mitte“ kann bei Mitarbeiterbefragungen mit ungeraden Skalierungen in der Praxis nicht beobachtet werden.

Antwortverteilung

Die Antwortverteilung zeigt die prozentuale Verteilung auf die Antwortmöglichkeiten der Skala, z.B. in Form von Torten- oder Balkendiagrammen an. Dadurch wird besonders bei mehrstufigen Skalen auf einfache Weise sichtbar, welche Antwortoption die meisten oder die wenigsten Personen angekreuzt haben.

Zustimmer vs. Ablehner

mitarbeiterbefragung-zustimmer-ablehner@2x Anders als bei der Antwortverteilung wird bei der Zustimmer vs. Ablehner Darstellung keine Einzelverteilung, sondern eine zusammenfassende Darstellung der bipolaren Skala angezeigt. Im obigen Beispiel einer 5-stufigen Skala wird die Anzahl der Antworten von Antwort 1 und Antwort 2 im Bereich Zustimmung und die Antworten 4 und 5 im Bereich Ablehnung prozentual zusammengefasst und farblich, z.B. in Form einer Balkengrafik dargestellt. Die Antwortmöglichkeit 3 (teils/teils) befindet sich in der Mitte. Auch hier wird der prozentuale Anteil angegeben.
Die Zustimmer vs. Ablehner Darstellung dient vor allem der schnelleren Lesbarkeit der Ergebnisse, da die Antwortverteilung nicht ausgerechnet werden muss.

Mittelwert

mitarbeiterbefragung-vergleichswerte@2x Der Mittelwert dient als Kennzahl für weitere Aufwärts- und Zeitvergleiche oder Benchmarks. Er ist gleichzeitig Indikator für die Gesamtbewertung der jeweiligen Frage, ähnlich dem einer Schulnote. Er wird berechnet, indem die Anzahl der Antworten je Antwortmöglichkeit (z.B. 2- stimme eher zu) mit dem zugeordneten numerischen Wert multipliziert werden. Alle errechneten Werte je Antwortmöglichkeit werden anschließend zusammenaddiert und durch die Gesamtanzahl an Antworten geteilt, die bei der jeweiligen Frage eingegangen sind. Ein Mittelwert von 2,14 würde somit bedeuten, dass die Frage eher Zustimmung bei allen Befragten findet.

Vergleichswerte

mitarbeiterbefragung-vergleichswerte@2x Um Entwicklungen, Trends oder Relationen abzubilden, werden Vergleichswerte benötigt.
Der Zeitvergleich einer Mitarbeiterbefragung bildet hierbei die zeitliche Entwicklung des Ergebnisses in Bezug auf die jeweilige Frage im Vergleich zu einer früheren Befragung ab. Schwierig und nur mit eingeschränkter Aussagekraft versehen ist ein Vergleich „ähnlicher Fragen“. Bei einem Zeitvergleich muss es sich inhaltlich um denselben Kontext, bzw. dieselbe Frage handeln, andernfalls wäre der Vergleich nicht zulässig.

Aufwärtsvergleiche („interne Benchmarks“) stellen den ermittelten Mittelwert einer Frage im Vergleich mit einer höher gelegenen Organisationseinheit oder dem Gesamtunternehmen dar. Beispiel: Ein Vertriebsgebiet wird im Vergleich zum gesamten Vertrieb ausgewertet.

Benchmarks sind ein weiterer bedeutender Bestandteil, um Ergebnisse innerhalb eines definierten Maßstabs zu vergleichen. Die Befragungsergebnisse anderer Unternehmen, im Idealfall aus derselben Branche, können hiermit in Relation zu den eigenen Unternehmensergebnissen gesetzt werden. Um eine möglichst hohe Reliabilität zu erreichen, sind der Umfang und die Validität des vorhandenen Datensatzes von entscheidender Bedeutung. Damit Daten überhaupt sinnvoll miteinander verglichen werden können, müssen wie beim Zeitvergleich die Fragen dieselben sein bzw. denselben Inhalt wiedergeben. Aus diesem Grund werden bei Benchmarks oftmals nur die Gesamtzufriedenheitsfragen miteinander ins Verhältnis gesetzt, z.B.: „Ich bin insgesamt mit den Arbeitsbedingungen sehr zufrieden.“ oder „Wenn ich abschließend alles in Betracht ziehe, bin ich insgesamt sehr zufrieden.“

Qualitative Analyse

offene-antworten@2xDie Auswertung offener Antworten zählt im Gegensatz zu den vorherigen Erläuterungen zur qualitativen Analyse. Die methodischen und wissenschaftlichen Grundlagen bilden unter anderem die Rohdatenanalyse mittels Multivariater Verfahren, „Treiberermittlung“, Kausalanalysen sowie wissenschaftliche Erkenntnisse zur Organisationsentwicklung und zur individuellen Veränderung. Eine thematische Clusterung basiert auf der Zuordnung des Inhalts einzelner Antworten zum jeweiligen Thema mit der anschließenden Analyse und Verdichtung in entsprechende Hauptschwerpunkte.

Tipp: Geben Sie Ihren Führungskräften aussagekräftige Berichte an die Hand

Ergebnisberichte ermöglichen Ihren Führungskräften im Idealfall als handlungsanleitende Arbeitsmaterialien einen einfachen und schnellen Einstieg in die geplanten Folgeprozesse ihrer Mitarbeiterbefragung.

Die Berichte sollten deshalb verständlich und klar im Aufbau sein und mit Hilfe von grafischen Elementen die Analyse erleichtern. Führungskräfte müssen auf den ersten Blick erkennen können, wo die spezifischen Stärken und Schwächen ihrer Organisationseinheit liegen.

Lange „Zahlenfriedhöfe“ sind hierbei kontraproduktiv. Auch pauschale Empfehlungen und automatisierte Textbausteine sind wenig geeignet, die Ergebnisaufarbeitung zu unterstützen.

Ergebnisübergabe

cubia-ergebnisuebergabe@2xDas Verfahren für die Ergebnisübermittlung sollte frühzeitig geplant und beschlossen werden. Eine schnelle, sichere und einfache Methode stellt hierbei die Bereitstellung der Berichte über ein abgesichertes Downloadportal im Web bereit. Die benötigte Angabe für die Versendung/Bereitstellung eines Berichts ist in diesem Fall lediglich die E-Mail-Adresse des bzw. der Berichtsempfänger. Diese wird für jeden Bericht im Download System des externen Dienstleisters hinterlegt. Der Empfänger kann in einem solchen Verfahren beispielsweise durch Eingabe seiner E-Mail-Adresse im Onlineportal einen Zugangscode anfordern, um anschließend die Downloadberechtigung für die hinterlegte Datei zu erhalten. Der mit dem Protokoll HTTPS gesicherte Download der Ergebnisdatei(en) kann dann als datensicher erachtet werden.

Eine andere Möglichkeit stellt der postalische Versand dar. Die Berichte werden hierfür auf einen Datenträger kopiert, verschlüsselt und anschließend per Post versandt. Die Passwortübergabe kann elektronisch oder telefonisch erfolgen. Nachteil ist ein deutlich höherer Aufwand und eine Vielzahl verschiedener Postadressen sowie die Verwendung eines unzeitgemäßen Mediums (Datenträger).

Ebenfalls möglich, aber nur in Ausnahmen empfohlen, ist die Verschlüsselung der Datei am PC mit anschließendem Versand via E-Mail. Der Schutz der Datei ist dabei jedoch nur so gut wie seine Verschlüsselung und die Übermittlung des Passworts, welche telefonisch erfolgen sollte, was zusätzlichen Aufwand bedeutet. Von einem Versand unverschlüsselter Berichte über nicht verschlüsselte E-Mail-Kommunikation muss aus Sicherheitsgründen abgeraten werden, da in diesem Fall die gesamte Kommunikation ungeschützt über Internet erfolgt und unbefugte Dritte technisch leicht die transportierten Daten (Berichte) mitlesen könnten.


Berichtspräsentation

cubia-berichtspraesentation@2x Der vom externen Partner ausgearbeitete Management Bericht wird i.d.R. durch einen erfahrenen Berater der Geschäftsleitung der beauftragenden Organisation präsentiert und erläutert. Wurde die Befragung mittels einer Inhouse-Lösung durchgeführt, sollte das notwendige Fachwissen vorhanden sein, um u.a. kritische Rückfragen zu den Ergebnissen angemessen beantworten zu können und ausufernde Diskussionen zu vermeiden.

Die Präsentation findet je nach Organisation meistens vor einem oder mehreren Gremien statt. Geschäftsleitung, Personalleitung, Betriebsrat und Standortleitung besprechen gemeinsam oder in Einzelsitzungen mit dem externen Experten die Ergebnisse und die damit einhergehenden möglichen und notwendigen Handlungsempfehlungen. Der Experte des externen Dienstleisters kann dabei aufgrund seiner Qualifikation und Erfahrungen in anderen Unternehmen zusätzlich zu den Benchmark-Werten wertvolle Hinweise für die interne Organisation und Entwicklung geben.

An die Ergebnispräsentation, welche gleichzeitig den Abschluss der Auswertung einer Mitarbeiterbefragung markiert, können sich weitere Workshops anschließen, bei denen ein Experte des externen Dienstleisters, der gleichzeitig als neutraler Vermittler fungiert, zusammen mit der Unternehmens- und Projektleitung über weitere detaillierte Schritte und Folgemaßnahmen berät.

Weiter zur Seite Folgemaßnahmen