Was ist eine gute Rücklaufquote
Hallo liebes Portal,
Meine Kollegen wären mit 60 Prozent Antworten zufrieden, ich finde aber, es sollten mindestens 75 Prozent sein. Wie ist Ihre Einschätzung?
Vielen Dank für eine Antwort!
Hallo liebes Portal,
Meine Kollegen wären mit 60 Prozent Antworten zufrieden, ich finde aber, es sollten mindestens 75 Prozent sein. Wie ist Ihre Einschätzung?
Vielen Dank für eine Antwort!
Die Spanne ist gut gewählt. Bei einer normalen Mitarbeiterbefragung gilt ein Rücklauf um die 70 Prozent als gut, alles ab 80 Prozent als sehr gut. Ein Wert um 60 Prozent ist noch vertretbar, liegt aber eher am unteren Rand. Wirklich kritisch wird es erst unter 50 Prozent.
Entscheidend ist der Grund hinter diesen Zahlen. Je höher die Beteiligung, desto belastbarer sind die Ergebnisse. Bei niedrigem Rücklauf wächst die Gefahr, dass nur bestimmte Gruppen antworten, etwa die besonders Zufriedenen oder die besonders Unzufriedenen. Dann messen Sie nicht mehr die Stimmung der Belegschaft, sondern die einer Teilmenge. Eine hohe Beteiligungsquote bei einer Mitarbeiterbefragung schützt vor genau dieser Verzerrung und trägt die Aussagen, auf die Sie später Ihre Maßnahmen stützen.
Wichtig ist außerdem, auf welche Ebene Sie schauen. Eine gute Gesamtquote kann einzelne Abteilungen mit schwachem Rücklauf überdecken, und gerade dort steckt oft die interessante Information. Bei kleinen Einheiten kommt die Größe hinzu. In einem Team von acht Personen sind 75 Prozent gerade einmal sechs Antworten. Solche Werte schwanken stark und lesen sich besser an den absoluten Zahlen als an den Prozenten. In kleinen Einheiten ist eine hohe Beteiligung doppelt wichtig, weil Ergebnisse aus Gründen der Anonymität häufig erst ab einer Mindestzahl an Antworten überhaupt ausgewiesen werden.
Schließlich hängt die Bewertung vom Kontext ab, von der Branche, der Erfahrung mit früheren Befragungen und davon, ob eine Erstbefragung vorliegt oder eine Wiederholung. Eine feste Grenze gibt es also nicht. Setzen Sie sich lieber ein ambitioniertes Ziel, verfolgen Sie den Rücklauf bereits während der Laufzeit und melden Sie das Ergebnis am Ende offen an die Belegschaft zurück. Das ist zugleich die beste Grundlage für eine hohe Beteiligung bei der nächsten Mitarbeiterbefragung.
Macht eine Mitarbeiterbefragung bei einem kleinen Architekturbüro mit ca. 10 Angestellten Sinn und was wären relevante Fragen?
Grundsätzlich ja, möglich ist es. Bei rund zehn Personen sollten aber persönliche Mitarbeitergespräche den Vorrang haben. In dieser Größe können Sie ohnehin mit jedem sprechen, und ein gutes Gespräch liefert oft schneller konkrete und umsetzbare Hinweise als ein Fragebogen. An der Belastbarkeit einer Befragung liegt das nicht. Beteiligen sich sieben oder acht von zehn, sind die Ergebnisse durchaus aussagekräftig. Sie erhalten aber nur ein Gesamtbild für das ganze Büro, eine Aufschlüsselung nach Teams ist aus Anonymitätsgründen nicht möglich. Der eigentliche Mehrwert einer Befragung ist an dieser Stelle also weniger die Statistik als die Anonymität.
Eine anonyme Mitarbeiterbefragung spielt ihre eigentliche Stärke dann aus, wenn Offenheit im direkten Gespräch nicht gegeben ist. Das ist vor allem in drei Fällen so:
1. Wenn die Situation angespannt oder kritisch ist, etwa bei Konflikten, geringem Vertrauen oder spürbarer Unzufriedenheit.
2. Wenn Sie gezielt Feedback zur Führung selbst brauchen, das Ihnen persönlich kaum jemand offen geben wird.
3. Wenn ein formaler Anlass besteht, etwa die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung, für die eine anonyme Befragung ein anerkanntes Instrument ist.
In der Praxis ist es kein Entweder oder. Machen Sie regelmäßige Mitarbeitergespräche zur Grundlage und setzen Sie eine anonyme Befragung gezielt dann ein, wenn ein konkreter Bedarf es rechtfertigt. Wenn Sie sich dafür entscheiden, lassen Sie sie von einem externen Anbieter durchführen und werten Sie nur auf Ebene des gesamten Büros aus. Erst dann ist glaubhaft, dass niemand einzelne Antworten sieht, und genau dieses Vertrauen sorgt bei kleinen Teams für die hohe Beteiligung, die es für ein belastbares Ergebnis braucht.
Die Themen sind in beiden Fällen dieselben, ob im Gespräch oder im Fragebogen. Ein bewährter Standardfragebogen deckt dabei folgende Dimensionen ab:
– Arbeitsbedingungen, etwa Ausstattung, Software wie CAD und BIM sowie Räume
– Aufgabe und Tätigkeit, wie interessant und eigenverantwortlich die Arbeit ist
– Belastung und Gesundheit, gerade bei Termindruck, Abgabephasen und Überstunden
– Berufliche Entwicklung, von Weiterbildung bis zu Perspektiven im Büro
– Information und Zusammenarbeit, wie gut man über Entscheidungen und die Auslastung informiert ist
– Zusammenarbeit mit anderen, etwa zwischen Entwurf, Bauleitung und Verwaltung
– Arbeitsabläufe und Veränderungsprozesse
– Direkte Führungskraft
– Geschäftsleitung
– Strategie
– Unternehmenskultur
– Identifikation mit dem Unternehmen und den Projekten
Zwei Hinweise für Ihre Größe. In einem kleinen Büro sind direkte Führungskraft und Geschäftsleitung oft dieselbe Person, hier lässt sich der Block zusammenfassen. Auf soziodemografische Fragen wie Alter oder Betriebszugehörigkeit würde ich bei zehn Personen verzichten, weil sich damit einzelne leicht zuordnen lassen.
Sehr ergiebig sind außerdem zwei offene Fragen, die sich genauso im Gespräch stellen lassen:
– Was gefällt Ihnen insgesamt sehr gut, und was soll unbedingt so bleiben?
– Was gefällt Ihnen insgesamt überhaupt nicht, und was soll unbedingt geändert oder verbessert werden?
So haben Sie eine klare Grundlage für das Gespräch und, falls nötig, auch für eine anonyme Mitarbeiterbefragung.