Wer nicht fragt, bleibt dumm. Was dem Dreikäsehoch im Kinderhort und spätestens in der Grundschule eingeimpft wird, verliert auch im Arbeitsleben nicht seine Gültigkeit. Lernen und sich weiter entwickeln ist ohne Dialog kaum möglich. Ob Lehrer oder Schüler, ob Führungskraft oder Mitarbeiter: Wer fragt, verdient auch eine Antwort.
Wer stets Interesse bekundet, frische Ideen einbringt und beherzt zupackt, lässt das Herz jedes Arbeitgebers höher schlagen. Leistungsbereitschaft gepaart mit unternehmerischem Instinkt, solches Commitment ist eine wichtige treibende Kraft jedweder Organisation. Nicht der solide zwischen neun und fünf abliefernde Mitarbeiter genießt in Unternehmen hohe Wertschätzung. Sondern – überspitzt formuliert – wer die berühmte extra Meile geht.
Solch allseits begehrtes Engagement gibt es keineswegs gratis. Stimmen die Bedingungen nicht, schnellt der Preis in die Höhe. Bremst Bürokratie die Akteure aus oder vergreifen sich Vorgesetzte im Ton, drohen Mitarbeiter mit Verweigerung und Rückzug – im schlimmsten Fall bleibt ihnen nur die Flucht. Welches Ausmaß die zunehmende Zerrüttung angenommen hat, darüber legen Krankenstand, Fehlzeiten und Fluktuation beredt Zeugnis ab.
Die Dialogkultur leidet häufig unter strukturellen Anpassungen
Schaut man genau hin, mangelt es offensichtlich an der Bereitschaft zur Kommunikation. Dies geschieht nicht über Nacht. Wachsen Unternehmen über eine gewisse Grenze hinaus, kann eine zuvor ausgeprägte Atmosphäre des offenen und weitgehend unbehelligten Austausches unmerklich struktureller Anpassung zum Opfer fallen. Mit weitreichenden Konsequenzen: Während Informationsströme in Silos oder hierarchischem Overhead versanden, kommt der Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern kaum noch in Gang.
Davor schützen selbst hochgerüstete IT-Systeme nicht, die mit dem Versprechen antreten, die ins Stocken geratene Verständigung quasi auf Knopfdruck zu revitalisieren. Was einst ohne viel Federlesens zwischen Tür und Angel möglich war, fällt nun anderen Prioritäten zum Opfer. Den Chef um ein Gespräch zu bitten gleicht einem Spießrutenlauf. Selbst der nachsichtigste Mitarbeiter gibt vor lauter Wenn und Aber irgendwann auf. Sich vorbehaltlos auszutauschen als Gütezeichen einer florierenden Feedbackkultur ist in weite Ferne gerückt.
Die Mitarbeiterbefragung als Instrument zur Kursbestimmung
Wem die Leistungsfähigkeit der Organisation nicht einerlei ist, wartet nicht, bis das Kind in den Brunnen fällt. Frühwarnsysteme zu installieren zahlt sich aus. Ist der schleichende Prozess der Destabilisierung bereits im Gange, heißt es massiv gegenzusteuern. Als bewährtes Instrument bietet sich die Mitarbeiterbefragung an. Professionell konzipiert und auf die individuelle Ausgangslage zugeschnitten, reflektiert sie das Leistungsniveau sowie das Stimmungsbild der Belegschaft. Indem sie Mitarbeiter gezielt und selbstverständlich anonym um Feedback bittet, fördert sie Ungereimtheiten und unerschlossene Potenziale ungefiltert ans Tageslicht.
Die Gretchenfrage lautet: Wie geht man mit den vorliegenden Erkenntnissen um? Klar ist, je konsequenter die Verantwortlichen aufgedeckte Konflikte bereinigen oder Schwachstellen ausmerzen, umso deutlicher ist auch ihr Signal an die Belegschaft: „Euer Feedback ist uns wichtig. Dass Ihr Euch beteiligt und auf neuralgische Aspekte hinweist, gibt uns die Chance besser zu werden.“ So entsteht Bindung, so kann auch die Bereitschaft für Veränderung wachsen.
Wer mit Bedacht ein klares Ziel setzt, kann sich der Akzeptanz sicher sein
Liegt sie in richtigen Händen, ist die Mitarbeiterbefragung ein kräftiges Vehikel zur Organisationsentwicklung. Aus ihr können wichtige Impulse für strategische Innovations- und Veränderungsprozesse hervorgehen. Freilich sollte man die Gefahren nicht unterschlagen: Mit Standardfragebögen, die unter Verzicht auf klare Zielsetzung und differenziertes Erkenntnisinteresse gleichermaßen in Baumärkten, Versicherungen oder Logistikfirmen eingesetzt werden, sammeln die Verantwortlichen lediglich substanzlose Daten. Derlei Feedbackangebote werden ebenso an nachlassender Akzeptanz der Adressaten scheitern wie Mitarbeiterbefragungen, deren Sinn und Zweck zuvor nicht hinreichend diskutiert worden ist.
Ob das Instrument auf Zustimmung trifft und sein innewohnendes Potenzial tatsächlich im regelmäßigen Turnus entfalten kann, erweist sich spätestens nach Vorlage des Ergebnisses. Und zwar in der Bereitschaft, die identifizierten Kernaufgaben vordringlich zu erledigen. Je intensiver Management, Führungskräfte und Teams sich daran beteiligen, umso mehr profitiert die gesamte Organisation. Wer hingegen Ergebnisse enttäuscht über das Feedback verschleiert oder sie in der Schublade verschwinden lässt, büßt massiv an Glaubwürdigkeit ein. Mehr noch: Die Bereitschaft, sich für das Unternehmen einzusetzen und sich auch dort weiterzuentwickeln, droht unter Mitarbeitern dramatisch nachzulassen. Ein Bärendienst für jeden, der sich für Feedback verwendet.
Wie ist es in ihrem Unternehmen um die Feedbackkultur bestellt? Was leisten Sie ganz konkret, um den Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern anzukurbeln, und welche Erfahrungen sammeln Sie damit? Wo liegen die Herausforderungen für möglichst uneingeschränkte Informations- und Kommunikationsprozesse? Wir würden uns über Ihr Feedback freuen.