Wissenschaft und Forschung

Die Anforderungen, denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrer Arbeit ausgesetzt sind, haben sich in den letzten Jahrzehnten deutlich verändert: Arbeitsverdichtung durch Personalabbau, Beschleunigung durch die Digitalisierung oder eine immer geringer werdende Halbwertszeit des Wissens, größere Bedeutung sozialer Kompetenz durch die Zunahme von Dienstleistungsbeziehungen oder die Auflösung der Trennung von Arbeit und Freizeit, um nur einige Aspekte zu nennen.

Diese Veränderungen schlagen sich offensichtlich auf die Gesundheit der Menschen nieder, insbesondere auf die psychische. Der Anteil psychischer Erkrankungen an den Arbeitsunfähigkeitstagen hat sich seit 2000 in etwa verdoppelt. Bei allen anderen Krankheitsgründen ist der Anteil an den AU-Tagen seit 2000 zurückgegangen. Die Krankschreibungsdauer ist bei psychischen Erkrankungen die höchste von allen Krankheitsarten, sie lag bei den Versicherten der DAK-Gesundheit 2018 bei 35,5 Fehltagen.

Die Folgen sind gravierend. Für die betroffenen Menschen sowieso. Aber auch für die Betriebe: Gefährdung der Produktion/des Dienstleistungsangebots aufgrund fehlender Personalkapazität, Überlastung der „Gesunden“ und damit steigendes Erkrankungsrisiko bei diesen, erhöhte Fluktuation, Image als „stressiger Arbeitgeber“ und deshalb Probleme bei Neueinstellungen usw. Auch die Folgen für die Rentenversicherung (und damit für die Gesellschaft) sind enorm: Bei den Frühverrentungen sind psychische Störungen der bei Weitem häufigste Grund (2017: 36,7 % der Männer und 49,3 % der Frauen).

Arbeitsschutzgesetz

Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund hat der Gesetzgeber 2013 reagiert und das Arbeitsschutzgesetz ergänzt (§ 5, III, 6). Damit sind Unternehmen seit dem 1.1.2014 dazu verpflichtet, psychische Belastungen zu beurteilen und zu dokumentieren. Für die Gesundheit (körperlich wie psychisch), spielen zwar auch viele individuelle Faktoren eine Rolle, insbesondere das gesundheitsrelevante Verhalten in all seinen Facetten, aber die Arbeitsbedingungen in Unternehmen und anderen Organisationen haben darauf definitiv einen großen Einfluss. Deshalb ist es auch notwendig, durch die Arbeitsbedingungen entstehende psychische Belastungen und deren Auswirkungen zu untersuchen, zu bewerten und zu optimieren.

Es ist dabei klar zu unterscheiden zwischen der (gesetzlich vorgeschriebenen) Gefährdungsbeurteilung und (freiwilligen) Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung. Für die Praxis sollte das selbstverständlich kein „Entweder – oder“ bedeuten, sondern ein „Sowohl – als auch“, eine Einbindung der Gefährdungsbeurteilung in das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) wäre optimal.

Zu beachten sind die unterschiedlichen Rechte von Betriebs- und Personalräten: Während Betriebsräte nach § 87, I, 7 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) weitgehende Mitbestimmungsrechte haben, sind Gefährdungsbeurteilungen nach dem Bundespersonalvertretungsgesetz (BPersVG) nicht mitbestimmungspflichtig. Die Überwachung der Einhaltung des ArbSchG obliegt der staatlichen Arbeitsschutzverwaltung bzw. der Gewerbeaufsicht (§ 21 ArbSchG).

Auf den konkreten Prozess der Gefährdungsbeurteilung wird unten noch ausführlich eingegangen. Grundsätzliche Hinweise dazu liefern die drei Teile der DIN-EN-ISO-Norm 10075 aus dem Jahr 2000:

  • DIN EN ISO 10075-1 Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 1: Allgemeines und Begriffe. Dieser Teil legt Begriffe und Definitionen fest.
  • DIN EN ISO 10075-2 Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 2: Gestaltungsgrundsätze (ISO 10075-2: 1996; EN ISO 10075-2: 2000). Der zweite Teil enthält Richtlinien zur Arbeitsgestaltung.
  • DIN EN ISO 10075-3 Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung – Teil 3: Grundsätze und Anforderungen an Verfahren zur Messung und Erfassung psychischer Arbeitsbelastung.

Neben dem Arbeitsschutzgesetz und den gerade beschriebenen Normen kann für bestimmte Branchen oder Typen von Arbeitsplätzen noch eine ganze Reihe weiterer Gesetze, Richtlinien und Verordnungen eine Rolle spielen, auf die in diesem Beitrag aber nicht näher eingegangen werden kann.

Belastung – Beanspruchung – Beanspruchungsfolgen

Im Unterschied zu anderen Gefährdungskategorien wie physikalischen Belastungen oder technisch bedingten Gefährdungen sind psychische Belastungen schwerer (oder auch gar nicht) zu „objektivieren“ – und sie sind mit einem „Vorurteil“ belastet: Umgangssprachlich verbindet man mit dem Begriff der „psychischen Belastung“ in der Regel etwas Negatives, etwas, das es zu vermeiden gilt. Dabei sind psychische Belastungen sowohl im Sinne des Arbeitsschutzgesetzes als auch in der arbeitspsychologischen Tradition erst einmal neutral.

Die DIN EN ISO 10075-1 (2000) definiert psychische Belastung als die „Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.“ „Psychisch“ meint dabei alle kognitiven, informationsverarbeitenden und emotionalen Vorgänge im Menschen, alles, was Handeln und Erleben beeinflusst. Und so wie die Menschen durch jede Bewegung (genau genommen schon durch die Schwerkraft) körperlich „belastet“ sind, sind auch psychische Belastungen allgegenwärtig – und notwendig. Psychische Belastungen können sich allerdings positiv oder negativ auswirken. Daraus folgt, dass es nicht generell um den Abbau von psychischen Belastungen gehen kann, sondern um ihre Optimierung. Fehlbelastungen müssen vermieden werden, positiv wirkende Belastungen ggf. sogar erhöht.

Die psychische Beanspruchung wird, wiederum in Anlehnung an die DIN EN ISO 10075-1, definiert als die unmittelbare Auswirkung der Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen Voraussetzungen und Bewältigungsstrategien. Auch dieser Begriff ist erst einmal wertneutral. Es ist deshalb zwischen positiven (Bsp.: Anregung) und negativen (Bsp.: Ermüdung) Beanspruchungen zu unterscheiden.

„Objektiv“ gleiche Belastungen können also zu ganz unterschiedlichen Beanspruchungen führen – bei verschiedenen Menschen, aber auch beim gleichen Individuum in unterschiedlichen Situationen. Generell gibt es bei der Bewertung von Beanspruchungsreaktionen ein Problem, denn eigentlich kann man erst im Nachhinein feststellen, ob sich eine Arbeitsbedingung (also ganz neutral die psychische Belastung) positiv oder negativ auswirkt.

Aber ist es dann überhaupt sinnvoll, Belastungen ermitteln zu wollen, wenn deren Wirkung nicht vorhersehbar ist? Diese Frage ist aus mehreren Gründen mit „ja“ zu beantworten. Zum einen lassen sich theoretisch und empirisch fundierte Prognosen über die Wirkung von Belastungen bzw. Belastungskonstellationen aufstellen. Es gibt Bedingungen, die sich mit hoher Wahrscheinlichkeit negativ auf die Mitarbeiter auswirken. Man spricht dann von „psychischen Fehlbelastungen“ oder von „psychischen Gefährdungen“. Zum anderen bilden die im Rahmen einer Gefährdungsbeurteilung erhobenen „objektiven“ Belastungen meist die nur Basis für weitergehende Bewertungsschritte (vgl. unten die Ausführungen zur Durchführung der Gefährdungsbeurteilung).

Eine weitere Form der Auswirkung psychischer Belastungen ist die Stress-Reaktion. Umgangssprachlich ist „Stress“ negativ besetzt und bezieht sich auch nicht nur auf die Arbeitssituation, wie Begriffe wie Beziehungs- oder Freizeitstress belegen. Es gibt unterschiedliche Stressmodelle und -definitionen. Wir halten es für sinnvoll, den Begriff Stress nur im Sinne einer psychischen Fehlbeanspruchung, also tatsächlich in einem negativen Sinn, zu verwenden. Nach arbeitspsychologischem Verständnis entsteht Stress, wenn es ein Ungleichgewicht zwischen Anforderungen und Bewältigungsmöglichkeiten gibt. Stress ist insbesondere verbunden mit – tatsächlichem oder vermeintlichem – Kontrollverlust, der mit Gefühlen der Bedrohung, des Ausgeliefertseins, der Hilflosigkeit und der Abhängigkeit einhergeht.

Die psychischen Belastungen, die Stress auslösen, werden Stressoren genannt. Typische arbeitsbezogene Stressoren sind Zeitdruck, Informationsmangel, häufige Störungen und Unterbrechungen der Arbeit, mögliche schwerwiegende Folgen von Fehlern usw.

In der Arbeitspsychologie gibt es zudem den Begriff der Ressourcen. Dies sind Rahmenbedingungen (oder auch individuelle Eigenschaften), die es ermöglichen, die negativen Wirkungen von Stressoren zu vermeiden oder zu reduzieren. Typische arbeitsbezogene Ressourcen sind Spielräume bei der Ausführung der Aufgaben, Unterstützungsmöglichkeiten durch Kollegen oder Vorgesetzte, ausreichende Qualifikation usw.

Bei den mittel- und langfristigen Folgen psychischer Fehlbeanspruchung finden sich deshalb auch viele Störungen und Krankheiten, die im allgemeinen Verständnis mit Stress in Verbindung gebracht werden:

Körperliche Beschwerden und Erkrankungen
  • Magen- und Darmbeschwerden
  • Herz-/Kreislauferkrankungen
  • Hörsturz
  • Kopfschmerzen / Migräneattacken
  • Rückenschmerzen
  • Infektionskrankheiten aufgrund einer Schwächung des Immunsystems
Psychische Störungen und Erkrankungen
  • Nervosität
  • Angstzustände
  • Konzentrationsstörungen
  • Suchtverhalten
  • Depressionen
  • Burn-out

Kategorien psychisch belastender Arbeitsbedingungen

Welche Arbeitsbedingungen sind jetzt für die Gefährdungsbeurteilung relevant? In Anlehnung an DIN EN ISO 10075 – Teil 1 können sich psychische Belastungen aus folgenden Arbeitsbedingungen ergeben:

  • Arbeitsplatz/Arbeitsumgebung
  • Arbeitsaufgabe (Art und Umfang der Tätigkeit)
  • Arbeitsorganisation
  • Soziale Aspekte

Für diese vier Kategorien von Arbeitsbedingungen finden sich in der Literatur zahlreiche Beispiele für konkrete Belastungen, von denen nachfolgend die wesentlichsten aufgeführt sind.

Arbeitsplatz/Arbeitsumgebung
  • Arbeitsmittel (Software, Maschinen/Anlagen/Werkzeuge)
  • Arbeitsplatzgestaltung (Ergonomie, Sicherheit)
  • Physische Faktoren (Schwere, Ergonomie)
  • Physikalische und chemische Faktoren (Beleuchtung, Lärm, Gerüche, Schmutz, Gefahrstoffe)
Arbeitsumgebung
  • Vollständigkeit der Aufgabe (Vorbereitung – Ausführung – Kontrolle)
  • Handlungsspielraum (Einflussmöglichkeiten auf Arbeitsinhalt, -pensum, -methoden oder Reihenfolge der einzelnen Aufgaben)
  • Variabilität (Abwechslung)
  • Information/Informationsangebot (Menge, Komplexität)
  • Verantwortung
  • Qualifikation (Anforderungsniveau, Kompetenzen, Unter-/Überforderung, Einarbeitung)
  • Emotionale Inanspruchnahme („Kundenfreundlichkeit“, Umgang mit schwierigen Kunden, mit Krankheit und Leid)
Arbeitsorganisation
  • Arbeitsabläufe/Prozesse (Zeitdruck, Effizienz, Taktbindung, Störungen/Unterbrechungen, Informationsprozesse, Kompetenzen und Verantwortung)
  • Kommunikation und Kooperation (organisatorische Aspekte wie Einzel-arbeitsplätze)
  • Arbeitszeiten (Schichtmodell, Dauer, Flexibilisierung)
  • Arbeitsort (wechselnde Einsatzorte, Telearbeit)
Soziale Aspekte
  • Kommunikation und Kooperation (soziale Aspekte wie Unterstützung, Verlässlichkeit)
  • Führungsverhalten (Ziele, Feedback, Fairness, Umgang mit Konflikten und Fehlern)
  • Sozialkontakte (Anzahl, Intensität)
  • Kultur (Wertschätzung/Diskriminierung auf den Ebenen Arbeitsbereich, bereichsübergreifend, Gesamtunternehmen)

Durchführung der Gefährdungsbeurteilung

Prozessablauf

Insbesondere aus den § 3, 5 und 6 ArbSchG ergeben sich bestimmte Anforderungen an den Prozess der Gefährdungsbeurteilung. Der unten dargestellte Prozessablauf findet sich ähnlicher Form in den meisten der verfügbaren Leitfäden und Umsetzungshilfen zur Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Neben der im Wesentlichen nur bei der ersten Durchführung anfallenden Vorbereitung und Planung sowie der parallellaufenden Dokumentation lassen sich sechs Prozessschritte unterscheiden:

Prozessablauf Gefährdungsbeurteilung

Vorbereitung und Planung

Da die psychische Belastung nur ein Teil der seit vielen Jahren erforderlichen Gefährdungsbeurteilung ist, verfügen die meisten Organisationen über Erfahrungen mit dem Thema Gefährdungsbeurteilung und es existieren häufig Gremien wie Arbeitsschutzausschüsse oder Ähnliches. Die vorhandenen Strukturen sollten natürlich genutzt werden, es kann aber durchaus sinnvoll sein, das Thema psychische Belastung als relativ eigenständiges Projekt zu bearbeiten. Sinnvoll deshalb, weil die Beurteilung der psychischen Belastung ganz andere Kompetenzen und zumindest teilweise auch andere Herangehensweisen erfordert als das bei den „traditionellen“ Belastungskategorien der Fall ist. Die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung erfordert Fachkenntnisse über

  • die psychischen Belastungsfaktoren, die bei den zu beurteilenden Tätigkeiten auftreten können beziehungsweise relevant sind,
  • spezifische Vorgehensweisen und Methoden, sowohl für die Ermittlung der vorliegenden psychischen Belastung als auch zu deren Beurteilung in Hinsicht auf ihr Gefährdungspotential und über
  • konkrete und praxisorientierte Möglichkeiten, um Maßnahmen für eine Optimierung der Belastungsbedingungen entwickeln zu können.

Sofern diese Kenntnisse innerbetrieblich nicht vorhanden sind, können entweder spezifische Weiterbildungsmaßnahmen besucht oder externe Experten eingebunden werden.

Die Arbeitnehmervertretung sollte aus Gründen der Akzeptanz unabhängig von deren formalen Rechten immer eng in den Prozess der Gefährdungsbeurteilung eingebunden werden. Das Thema psychische Belastung ist für viele Mitarbeiter so sensibel, dass ohne Vertrauen (das wesentlich durch Beteiligung aufgebaut wird) kaum angemessene Daten erhoben und bewertet werden können.

Die Phase der Vorbereitung und Planung sollte mit der Bildung einer Projektgruppe mit klaren Verantwortlichkeiten enden.

Schritt 1: Festlegung von (gleichartigen) Tätigkeiten / Arbeitsplätzen / Bereichen

Die Gefährdungsbeurteilung muss für alle Arbeitsplätze vorgenommen werden. Es reicht aber eine Beurteilung nach Art der Tätigkeiten, und bei „gleichartigen Arbeitsbedingungen ist die Beurteilung eines Arbeitsplatzes oder einer Tätigkeit ausreichend“ (§ 5, II, ArbSchG).

Da nicht jeder einzelne Arbeitsplatz beurteilt werden muss, sind sinnvolle Gruppen zu bilden. Beispiele für eine tätigkeitsorientierte Gruppierung in der Produktion sind „Maschinenbediener“, „Einrichter“, „Schichtführer“ usw.

Es spricht nichts gegen eine Kombination verschiedener Kriterien. So kann man Daten abteilungsbezogen erheben und zusätzlich übergreifende Auswertungen, z. B. nach Führungsfunktion oder Schichtmodell, machen. Dies ist allerdings nicht mit allen Erhebungs- und Bewertungsmethoden (siehe unten) möglich.

Schritt 2: Ermittlung psychischer Belastung

Das „Was“, also die verschiedenen Arten psychischer Belastungen, die es zu ermitteln gilt, wurde oben bereits dargestellt. Die Frage ist allerdings, wie man diese Belastungen ermittelt und dann auch quantifiziert. Und folgt man dem ArbSchG, sind auch nur die „objektiven“ Bedingungen zu ermitteln, nicht deren Wirkung auf die Mitarbeiter. Es ist eine Verhältnisanalyse gefordert, keine Verhaltensanalyse. Aber ist das überhaupt (durchgängig) möglich?

Im Bereich Arbeitsplatz / Arbeitsumfeld oder bei organisatorischen Aspekten geht das noch am einfachsten. Störende Rahmenbedingungen wie Lärm oder Hitze, fehlende oder untaugliche Arbeitsmittel, Arbeitszeitmodelle usw. kann man unabhängig von den Stelleninhabern erkennen und dokumentieren. Schwieriger wird es schon bei Belastungen wie Zeitdruck oder der zu verarbeitenden Informationsmenge. Welche „Maßeinheit“ legt man fest? Praktisch unmöglich wird es bei vielen sozialen Aspekten. Wie ermittelt man unabhängig vom Erleben der Betroffenen Feedback oder Wertschätzung durch die Führungskraft oder den Zusammenhalt im Team? Und existieren Unter- und Überforderung eigentlich als „Arbeitsbedingung“ oder sind sie nicht immer Ergebnis des Verhältnisses zwischen Anforderungen und Leistungsvoraussetzungen? Aufgrund ihrer Charakteristika kann man psychische Belastungen nicht mit einem Gerät messen und in „Einheiten“ quantifizieren.

Aber wie kommt man dann zu brauchbaren Daten, um Gefährdungen erkennen zu können? Da sich die verschiedenen Vorgehensweisen und Methoden für die Schritte 2, 3 und 4 weitgehend überschneiden, werden sie unten gesondert und zusammenfassend dargestellt.

Schritt 3: Beurteilung der psychischen Belastung der Arbeit

Nach einer Erhebung der Daten müssen diese hinsichtlich ihrer Bedeutung, im Sinne des ArbSchG also hinsichtlich ihres Gefährdungspotentials, beurteilt werden. Die entsprechende Anforderung ist in § 4 ArbSchG formuliert. Hier gilt ebenfalls wieder grundsätzlich das oben Gesagte: Viele psychische Belastungen lassen sich nicht objektiv messen und auch nicht mit „Grenzwerten“ versehen, ab denen eine Gefährdung attestiert werden kann.

Letztlich müssen die Verfahrensbeteiligten das Gesundheitsrisiko eines bestimmten Belastungsfaktors mit aus Erfahrung gewonnenen Werten einschätzen und bewerten – was für den Einsatz einschlägiger Experten spricht. Ist das Ergebnis der Bewertung, dass ein vorhandener Belastungsfaktor voraussichtlich zu negativen gesundheitlichen Folgen bei einem durchschnittlich geeigneten Mitarbeiter führen wird, muss der Arbeitgeber prüfen, wie er den kritischen Belastungsfaktor durch entsprechende Maßnahmen verringern oder vermeiden kann.

Schritt 4: Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen

Aus der Forderung des § 4 (2) des ArbSchG, „Gefahren sind an ihrer Quelle zu bekämpfen“, folgt das „T-O-P-Prinzip“ des Arbeitsschutzes, das auch für psychische Belastungen gilt:

Wenn möglich, sind als Erstes technische Maßnahmen zu ergreifen („T“), dann organisatorische („O“) und dann erst personenbezogene („P“).

Betrachtet man die für psychische Belastungen relevanten Aspekte, wird klar, dass technische Maßnahmen nur sehr begrenzt in Frage kommen, z. B. zur Verbesserung der Umgebungsbedingungen. Der Gestaltungsschwerpunkt dürfte letztlich bei organisatorischen Maßnahmen liegen, personenbezogene Ansätze kommen verstärkt hinzu, wenn man die Gefährdungsbeurteilung in ein umfassendes Gesundheitsmanagement integriert. Dann werden die verhältnispräventiven Maßnahmen (Arbeitsbedingungen im weitesten Sinne) durch verhaltenspräventive Maßnahmen (Ansatz an den Personen – Stressbewältigung, Fitness-Angebote, Ernährungsberatung) ergänzt.

Dass auch soziale Faktoren überwiegend organisatorisch beeinflusst werden können, zeigen die Beispiele für gestaltbare Aspekte von Führung und Unternehmenskultur:

  • Entwicklung von Unternehmensleitlinien
  • Entwicklung spezieller Richtlinien zur Vermeidung von Diskriminierung („Diversity Management“)
  • Regelmäßige Team- und Bereichsentwicklungsmaßnahmen
  • Mitarbeitergespräche
  • Führungskräfteschulungen, z. B. zum Umgang mit Konflikten
  • Etablierung von Gelegenheiten zum kollegialen Austausch, „kollegiales Lernen“
  • Stärkere Berücksichtigung der sozialen Kompetenz bei der Personalauswahl bzw. bei der Besetzung von Führungspositionen
  • usw.

Dies sind größtenteils organisatorische Ansätze, lediglich die Führungskräfteschulungen sind unmittelbar personenbezogen.

Schritt 5: Wirksamkeitskontrolle

Die Pflicht zur Wirksamkeitskontrolle ergibt sich aus § 3 ArbSchG. Das Arbeitsschutzgesetz macht dabei keine Vorgaben, wann oder wie oft die Wirksamkeit zu überprüfen ist. Es ist auch zu bedenken, dass manche Maßnahmen erst mittel- und langfristig wirken, also Zeit brauchen. Grundsätzlich ist aber eine Beurteilung erforderlich, ob sich die psychische Belastungssituation durch die festgelegten Maßnahmen verbessert hat. Mögliche Methoden zur Wirksamkeitskontrolle sind:

  • Befragung der Mitarbeiter und Führungskräfte, am besten im Rahmen von Workshops
  • Begehungen oder schriftliche Kurzbefragungen in den einzelnen Bereichen
  • Bei bereits durchgeführten schriftlichen Mitarbeiterbefragungen: Wiederholungsbefragung, in der Regel im Abstand von zwei bis drei Jahren

Schritt 6: Aktualisierung / Fortschreibung

Ebenfalls aus § 3 ArbSchG ergibt sich die Pflicht des Arbeitgebers, die Maßnahmen „erforderlichenfalls sich ändernden Gegebenheiten anzupassen“. In folgenden Fällen ist eine Aktualisierung erforderlich:

  • Gravierende Änderungen der Arbeitsbedingungen und der damit verbundenen psychischen Belastung, z. B. bei Restrukturierungen, Anschaffung einer neuen Maschinengeneration usw.
  • Auffällige Häufungen von Fluktuation, Erkrankungen oder Beschwerden, die ihre Ursache in psychischen Belastungen haben können
  • Neue arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse oder Arbeitsschutzvorschriften

Regelmäßig wiederholte schriftliche Mitarbeiterbefragungen haben zwar keinen konkreten Anlass, sind aber auch eine „Aktualisierung / Fortschreibung“ der Gefährdungsbeurteilung.

Dokumentation

Die Erfordernisse und Anforderungen an die Dokumentation sind ebenfalls durch das Arbeitsschutzgesetz (§ 6, I) geregelt. Es ist sinnvoll, Inhalte und Formen der Dokumentation bereits in der Planungsphase festzulegen. Die Dokumentation hat dann (zumindest zum Teil) prozessbegleitend zu erfolgen und läuft weitgehend parallel zu den Schritten 1-6.

Weiterer Aspekt: Unterweisung

Wie bei den bisher schon erforderlichen Gefährdungsbeurteilungen müssen die Arbeitnehmer nach § 12 ArbSchG eine entsprechende Unterweisung erhalten. Eine bestimmte Form ist dabei nicht vorgeschrieben, die Unterweisung kann daher auch mündlich erfolgen, sollte aber auf jeden Fall dokumentiert werden.

Methoden zur Erfassung und Bewertung psychischer Belastungen

Für die Schritte 2 (Ermittlung der psychischen Belastung), 3 (Beurteilung) und 4 (Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen ist eine systematische, methodengestützte Vorgehensweise erforderlich. Bezüglich der Analysetiefe unterscheidet die DIN EN ISO 10075-3 drei Verfahrenstypen:

  • Orientierende Verfahren: Diese enthalten nur wenige Merkmale, die häufig auch nur mit „ja / nein“ abgefragt werden. Für deren Einsatz sind keine Fachleute erforderlich. Orientierende Verfahren sind sinnvoll, um den Bedarf für weitergehende Analysen festzustellen.
  • Screeningverfahren: Diese sind deutlich differenzierter als orientierende Verfahren, meist werden mehrstufige Skalen verwendet. Der Anwender muss auch hier kein Fachexperte, aber mit Verfahren vertraut sein.
  • Expertenverfahren: Diese Verfahren verwendet man zur Beobachtung und Befragung durch Experten an ausgewählten Arbeitsplätzen.

Bezogen auf die Vorgehensweise werden ebenfalls drei Typen von Methoden unterschieden:

  • Beobachtungsverfahren/Beobachtungsinterviews
  • Moderierte Workshops
  • Standardisierte schriftliche Mitarbeiterbefragung

Beobachtungsverfahren / Beobachtungsinterviews

Diese Methoden sind den Expertenverfahren zuzuordnen. Hierbei werden Arbeitsplätze bzw. Tätigkeiten durch entsprechend geschultes Personal beobachtet. Die Beobachtung wird häufig ergänzt durch Kurzinterviews mit den Stelleninhabern. Wenn, wie bei der Gefährdungsbeurteilung gefordert, eigentlich nur die Arbeitsbedingungen erfasst werden sollen, spricht man von situations- oder bedingungsbezogenen Verfahren (vs. personorientierten oder personenbezogenen Verfahren). Die schwierige Trennung der „objektiven“ Situation von subjektiven Aspekten wurde oben bereits diskutiert.

Der Vorteil von Beobachtungsverfahren liegt darin, dass man im Idealfall ein (zumindest weitgehend) objektives Abbild der Belastungssituation erhält. Zusätzlich ist eine Kombination subjektiver und objektiver Daten (Selbst- und Fremdeinschätzung) möglich, die bei der späteren Bewertung relevant sein kann.

Ein Nachteil dieser Verfahren ist der sehr hohe Aufwand pro Tätigkeit / Arbeitsplatz. Ein weiteres „Problem“ sind die dafür erforderlichen Beobachter, die in der Lage sein müssen, die Tätigkeit realistisch einzuschätzen. Externe oder abteilungsübergreifenden Interne (z. B. Arbeitsschutzbeauftragte) können das in der Regel nicht für das ganze Spektrum an vorhandenen Tätigkeiten. Wird die Beobachtung abteilungsintern, z. B. die jeweiligen Führungskräfte, durchgeführt, besteht die Gefahr einer subjektiven Einflussnahme bzw. einer interessengeleiteten Verfälschung.

Moderierte Workshops

Die Durchführung von moderierten Workshops kann für die Schritte 2-4 des Prozessmodells sinnvoll sein. Workshops müssen immer zielgenau vorbereitet werden, häufig ist auch die Moderation durch Externe von Vorteil. In diesen Workshops können Erhebung, Bewertung und Maßnahmenerarbeitung kombiniert werden. Nach einer Beschreibung von Belastungsschwerpunkten und Ressourcen durch die Mitarbeiter kann ggf. auch gleich eine Bewertung erfolgen und mit der Ableitung erster Maßnahmen verbunden werden. Es muss allerdings darauf geachtet werden, dass man die Workshops nicht überfrachtet, in vielen Fällen ist auch eine Trennung der Prozessschritte die sinnvollere Variante.

Ein großer Vorteil von Workshops ist die direkte Einbeziehung der Mitarbeiter. Beteiligung fördert Offenheit und wirkt sich in der Regel auch positiv auf die Motivation zur Mitwirkung bei der Umsetzung von Maßnahmen aus. Ob die Teilnahme von Führungskräften im Workshop sinnvoll ist, hängt von der genauen Zielsetzung der Veranstaltung ab. Wenn z. B. Informationen zu Führungs- und Kulturthemen erhoben werden sollen, sollte man dies (zumindest in einem ersten Schritt) ohne Führungskräfte tun.

In kleineren Unternehmen sind Workshops direkt als Einstieg in den Prozess geeignet, in größeren eher zur Diskussion und Konkretisierung vorab (z. B. durch eine Mitarbeiterbefragung, s. u.) erhobener Daten.

Standardisierte schriftliche Mitarbeiterbefragung

Ab einer gewissen Unternehmensgröße kann es zu aufwendig sein, die Erhebung der Belastungsfaktoren über Workshops durchzuführen. Hier bieten sich dann schriftliche Mitarbeiterbefragungen an. Dadurch ist eine umfassende Selbsteinschätzung der Belastungssituation durch die Mitarbeiter möglich. Eine solche Befragung hat mehrere Vorteile:

  • Die Belegschaft ist direkt in der Einschätzung der Belastung einbezogen, was u. a. die Akzeptanz späterer Maßnahmen deutlich erhöht.
  • Man kann sich einen Gesamtüberblick über die Situation im Betrieb verschaffen.
  • Erprobte Verfahren gewährleisten eine hohe inhaltliche Relevanz und die Anonymität der Befragung.

Die Ergebnisse liegen allerdings oft auf einem abstrakten Niveau (Mittelwerte, Häufigkeiten) und liefern keine unmittelbaren Handlungsempfehlungen. Zur Maßnahmenableitung ist im Anschluss oft eine Konkretisierung, zum Beispiel in Form von Workshops, erforderlich.

Die Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Arbeitsplatzbeobachtungen (plus Kurzbefragungen) können sehr gute Ergebnisse liefern, sind aber in der Regel zu aufwendig.
  • Workshops sind im Gesamtprozess der Gefährdungsbeurteilung fast immer angebracht.
  • Kleinere Unternehmen können mithilfe von Workshops einen großen Teil des Prozesses abdecken.
  • In größeren Unternehmen sind Workshops zur weiteren Bearbeitung von Vor-Ergebnissen sinnvoll.
  • Für größere Unternehmen bieten sich Mitarbeiterbefragungen zur Gewinnung der Datenbasis für weitere Maßnahmen an.
  • Diese Befragungen können speziell auf die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung zugeschnitten sein oder ggf. auch weitere Aspekte beinhalten bzw. mit einer allgemeinen Mitarbeiterbefragung verbunden werden.

Pflichtübung oder Chance zum Kulturwandel

Nicht zuletzt aufgrund der starken Zunahme psychischer Erkrankungen in den letzten 15-20 Jahren hat der Gesetzgeber das Arbeitsschutzgesetz 2013 geändert und die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung explizit mit aufgenommen.

Die Durchführung dieser Gefährdungsbeurteilung sollte deshalb nicht nur als Pflicht, sozusagen als notwendiges Übel, betrachtet werden.

Wird der Prozess der Gefährdungsbeurteilung stringent und unter Beteiligung der Mitarbeiter durchgeführt, lässt sich die Belastungssituation umfassend beschreiben und bewerten, und es lassen sich sinnvolle und akzeptierte Maßnahmen erarbeiten.

Verbindet man diese Erkenntnisse auch noch mit Aktivitäten des betrieblichen Gesundheitsmanagements, kann ein Organisationsentwicklungsprozess in Gang gesetzt werden, an dessen Ende eine deutliche Reduzierung von psychischen Fehlbelastungen und daraus resultierenden Erkrankungen steht.

 

Literaturhinweise

  • BDA – Die Arbeitgeber (2013) Die Gefährdungsbeurteilung nach dem Arbeitsschutzgesetz. Besonderer Schwerpunkt: psychische Belastung. Ein Praxisleitfaden für Arbeitgeber.
  • Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg) (2014) Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Erfahrungen und Empfehlungen. Erich Schmidt, Berlin
  • DGUV – Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (2015). Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung – Tipps zum Einstieg. IAG Report 1/2013, 2. Aufl. Berlin
  • Hormel R (2014) Gesundheitspsychologie. In: Stierle J, Vera A (Hrsg), Handbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement: Unternehmenserfolg durch Gesundheits- und Leistungscontrolling. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel, S. 333-340
  • Hummel D, Geißler, G (2013) Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats und des Personalrats bei der Gefährdungsbeurteilung In: Gute Arbeit. Anti-Stress-Initiativen: Impulse aus Praxis und Wissenschaft. ver.di-Sonderausgabe 2013. Bund Verlag, Frankfurt am Main, S 151-157
  • Leitung des GDA-Arbeitsprogramms Psyche des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (Hrsg) (2016). Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung, 2. Aufl.
  • Treier M (2015) Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen. Springer, Wiesbaden
  • Ulich E (2011) Arbeitspsychologie, 7. Aufl. Schäffer Poeschel, Stuttgart
  • VBG (Hrsg) (2015) Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Handlungshilfe für die betriebliche Praxis. Hamburg

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