Strategie

In der Wirtschaft herrscht große Unsicherheit. Rücksichtslos fegt der Wind des Wandels über eherne Regeln und vertraute Strukturen hinweg. Geht es hier um überschaubare Eingriffe, bleibt dort kein Stein auf dem anderen. Veränderung fordert der Organisation alles ab und droht doch am Unwillen der Beteiligten zu scheitern. Offensichtlich ist es um die Anpassungsfähigkeit nicht gut bestellt.

Positiv mit Veränderungen umzugehen und sie sogar als willkommene Neuerung zu akzeptieren, ist dem Mensch eigentlich in die Wiege gelegt. Während wir uns nach dem langen Winter in Scharen hinaus in die aufblühende Natur begeben, schaltet der Körper ohne viel Federlesens auf Sommerbetrieb um. Der Kreislauf kommt in Schwung, man benötigt weniger Schlaf. Als wäre es das Selbstverständlichste auf der Welt, wirft die Haut ihre von übermäßiger Heizungsluft aufgeraute Oberfläche ab. Bisweilen hilft man mit einer Salbe nach.

Der Mensch ist also gut gewappnet, um sich an neue Umstände anzupassen. Auf die Arbeitswelt lässt sich diese biologische Flexibilität aber nicht so leicht übertragen. Unbewusst wollen wir unsere Welt unbedingt stabil erhalten. Psychologen nennen dieses Phänomen „Status quo Bias“: Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Er liebt das Vertraute und Beständige und wehrt sich gegen das Unerwartete und Fremde. Obwohl dem Gehirn eine ausgeprägte Lern- und damit auch Anpassungsfähigkeit zu eigen ist, verhalten wir uns so, als hofften wir, die Erde bliebe stehen.

Dieses ausgeprägte Beharrungsvermögen kann Organisationen wie ein Virus infizieren. Wird der massive Einfluss, den eingefleischte Skeptiker und Bremser, aber auch verunsicherte Akteure in Unternehmen ausüben, nicht kritisch gewürdigt, führen selbst noch so plausibel konzipierte Veränderungsprojekte kaum zum erwünschten Ziel. Tatsächlich scheitern Dreiviertel aller Change-Vorhaben, wie Studien belegen. Die Hoffnung, Schwachstellen durch beherzte Intervention auszubügeln, erfüllt sich angesichts überwältigender Vorbehalte einfach nicht.

Nun stehen Unternehmen vor einem großen Dilemma. Angesichts immer schnellerer Veränderungen in ihrem Umfeld, nicht zuletzt getrieben durch disruptive technische und geschäftliche Innovationen, bleibt ihnen keine Alternative als sich zeitnah anzupassen. Ausgangspunkt ist nicht unbedingt eine konjunkturelle Schieflage, die wie üblich eine von oben verordnete Veränderung auslöst. Sich anzupassen kann auch ein kontinuierlicher Prozess sein, der die Chance zur Gestaltung bietet und im besten Fall beträchtliches Engagement mobilisiert. Von der Pflicht zur Kür: Im positiven Kontext kann Veränderung auf breite Akzeptanz stoßen.

Statt bloß auf Krisen zu reagieren, könnte Veränderung also der Normalzustand sein. Mitarbeiter und Führungskräfte fühlen sich weder überrumpelt, noch sabotieren sie Veränderung. Sie beteiligen sich und gestalten mit. Sie nehmen sich Zeit zur Reflexion, intensivieren den Dialog und öffnen sich für Experimente. Sie streben nach Positivem. Um dieses Potenzial für Anpassung, oder besser noch, für Erneuerung auszuloten, bieten sich Mitarbeiterbefragungen geradezu an. Ebenso wie das Ausmaß von Unmut und gering ausgeprägter Identifikation ermitteln sie das schöpferische Potenzial der Organisation. Zugleich legen sie auch Ursachen für Verweigerungshaltung oder Partizipationsbereitschaft offen. So illustrieren sie nicht nur den Grad des Erneuerungspotenzials. Sie fördern auch Hinweise ans Tageslicht, an welcher Stelle entschieden nachzubessern ist.

Um im Bild zu bleiben: Die Stärkung der Anpassungsfähigkeit muss nicht zu einer Rosskur ausarten. Wer nach langer Abstinenz an seiner Fitness arbeiten möchte, beginnt auch nicht mit dem Marathonlauf. Mäßig, dafür regelmäßig – so lautet nach eingehender Untersuchung der ärztliche Rat. Während der eine gemütlich durchs Grüne joggt, um seine Vitalwerte ins Lot zu bringen, zieht der andere zur Stärkung des Rückens Bahn um Bahn durchs erfrischende Nass. Otto Normal hat schon viel erreicht, gelingt es ihm erst, den inneren Schweinehund zu besiegen. Bleibt das Aktivprogramm keine Ausnahme, werden Physis wie Psyche mit anhaltendem Wohlbefinden reagieren.

Nicht anders nach einer Mitarbeiterbefragung: Wie ist es um Kultur, Führung und um Leistungs- und Bindungsbereitschaft bestellt? Was geht aus den erhobenen Daten für die betriebliche „Fitness“ hervor? Womöglich sind es weniger die Akteure, die unter „Konditionsrückstand“ leiden. Oft engen unflexible Strukturen oder veraltete Konzepte den Bewegungsradius ein: Weit mehr als verkraftbar suchen Talente das Weite. Anderswo scheitert virtuelle Kooperation in flexiblen Arbeitssystemen an kaum hinterfragten Führungsrollen. Offenkundig hat die Anpassungsfähigkeit viel Luft nach oben. Umgekehrt kann sie durch richtige Entscheidungen und Lenkungsmanöver nachhaltig gestärkt werden.

Alles in allem sorgt eine Mitarbeiterbefragung für notwendige Klarheit: Wie ein Check-up verschafft sie sich ein vollständiges Bild, stellt eine klare Diagnose und verordnet schließlich eine fachlich fundierte Therapie. Ob man mit den Befunden konstruktiv umgeht, wird sich spätestens beim nächsten Termin erweisen.

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Wie sehr spüren Sie den Veränderungsdruck in Ihrem Unternehmen? Wo gelingt es, die Akzeptanz von Change-Projekten zu erhöhen, an welchen Stellen tun Sie sich schwer? Mit welchen Fitness-Programmen stärken Sie die Anpassungsfähigkeit der Organisation, welche Konzepte erweisen sich dafür als weniger tauglich? Wir würden uns über Ihr Feedback freuen.

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