Kultur

Das Team gilt als die Keimzelle der Organisation. Hier entstehen neue Ideen, und jeder Einzelne bringt sich mit seinen Stärken ein. Die Leistung des Teams wiegt weit mehr als seine Mitglieder zusammengenommen je für sich allein bewirken könnten. So gesehen liegt im Team der Schlüssel zum Erfolg – solange es funktioniert.

Wie so oft zeigt sich in der Realität ein anderes Bild. Vielfach herrscht in Teams sogar der helle Wahn. Die Mitglieder zanken sich wie Kesselflicker. Anders als erwartet wird der Ellenbogen ausgefahren und kräftig antichambriert. Statt persönliche Befindlichkeiten zurückzustellen und sich offen die Meinung zu sagen, sucht der ein oder andere lieber hintenherum seinen persönlichen Vorteil.

Sagen wir es so: Wenn Menschen zusammenkommen, sind Konflikte vorprogrammiert. In der Gruppe prallen die unterschiedlichsten Charaktere aufeinander. Einer will unbedingt alles ausdiskutieren, während der andere schon ungeduldig mit den Hufen scharrt. Und der Teamleiter weiß immer alles besser. Am Ende des Tages müssen Macher, Dampfplauderer und Kumpeltypen unweigerlich an einem Strick ziehen (bit.ly/2qJ9IuC). Es geht um die Sache, nicht darum, wer beim Egotrip die Oberhand behält.

Motivationskiller

Was in Teams vor sich geht, wie Teams ticken, worin sich Teams unterscheiden: Das liefert genug Material, um Bibliotheken zu füllen. Und ist auch absolut wissenswert. Wie Teams funktionieren und ihre Aufgaben bewältigen, sagt schließlich viel über die Leistungsfähigkeit einer Organisation aus. Führungskräfte und Mitarbeiter tragen ganz wesentlich dazu bei. Deshalb nimmt die Einschätzung, wie es um Teams bestellt ist, auch sehr viel Raum in Mitarbeiterbefragungen ein.

Spannend ist zu beobachten, wie sich die einzelnen Akteure in der Gruppe verhalten. Bleiben wir zunächst bei den Mitarbeitern und der Frage, wie sie gemeinsam zur erwünschten Dynamik beitragen. Ein immer wieder auftauchendes Phänomen ist zum Beispiel die Annahme, die Gesamtleistung sei davon abhängig, wie sehr die Mitglieder zum Kompromiss bereit sind und dem harmonischen Miteinander alles andere unterordnen. Experten bezeichnen diesen gruppendynamischen Prozess trefflich als „Trotteleffekt“ (bit.ly/2RQjhDw).

Wie der Begriff nahelegt, läuft hier viel aus dem Ruder. Auslöser ist, dass Meinungen irgendwann nicht mehr zum Ausdruck gebracht werden oder auf konstruktive Widerrede verzichtet wird. Man will schließlich nicht die Harmonie in Frage stellen. Psychologen erklären das Phänomen so: Einzelne Mitglieder des Teams, das eine Aufgabe lösen soll, nehmen zu Beginn zwar hochgradig motiviert die Arbeit auf. Jedoch wird ihnen schnell bewusst, dass sich andere nur auf ihrer Leistung ausruhen. Also ziehen sie sich sukzessive zurück, um von Trittbrettfahrern nicht ausgenutzt zu werden. Resultat: Die Teamleistung nimmt rapide ab.

Ein anderes Phänomen entspringt derselben Gruppendynamik. Während einst motivierte und leistungsbereite Teammitglieder wie oben beschrieben immer weiter nachlassen, führt der sogenannte „Köhlereffekt“ umgekehrt dazu, dass die Akteure sich zunehmend engagieren (bit.ly/2K0ATde). Tatsächlich ist dieser Effekt vor allem in Gruppen mit nur geringen Leistungsdifferenzen zwischen einzelnen Mitgliedern erkennbar. Deshalb wird er auch als positives Gruppenphänomen eingeordnet. Statt sich in der „sozialen Hängematte“ auszuruhen, strengen sich Leistungsschwächere an. Sie wollen unbedingt verhindern, dass ein denkwürdiges Gesamtergebnis auf sie zurückfällt.

Wie Führungskräfte Einfluss nehmen

Grundsätzlich fördern Teams das Bedürfnis nach Geselligkeit und Partizipation. Stehen sie in Konkurrenz zu anderen Teams, fördert dies die Identifikation. Anerkennung und Status färben auf den Einzelnen ab. So nimmt auch die Motivation zu, durch eigene Anstrengung das Gesamtergebnis zu steigern. Und nun kommen die Führungskräfte ins Spiel. Ihre Aufgabe ist, in Kenntnis der positiven und negativen Einflussfaktoren den Zusammenhalt ihrer Teams zu stärken. Dazu gehört auch, größtmögliche Transparenz zu schaffen, dass die Leistung jedes Teammitglieds vergleichbar ist. Dies spornt an statt zu hemmen.

Damit verhindern Teamleiter zunächst einmal, dass sie von lauter Jasagern umzingelt sind. Was fair ist, wie Transparenz gehandhabt wird und dass man sich aufeinander verlassen kann, lebt die Führungskraft vor. Dazu gehört, zum eigenen Wort zu stehen. Sind Entscheidungen erst einmal getroffen, sollten sie auch nicht infrage gestellt werden. Wortbrüchige oder inkonsequente Vorgesetzte stiften lediglich Verunsicherung.

Zusammenhalt stärken

Klare Ansagen, Integrität und Verlässlichkeit – können Menschen sich an solchen Führungskräften orientieren, gedeihen starke Teamkulturen. Laufen sie den übergeordneten Zielen der Organisation nicht zuwider, steigt damit auch die Wahrscheinlichkeit für höhere Produktivität. Entscheidend ist das Ausmaß der sogenannten Kohäsion in der Gruppe (bit.ly/2OD3VQE). Je höher der Zusammenhalt im Team, je mehr man sich also aufeinander verlässt und bei der Arbeit ergänzt, desto zufriedener zeigen sich auch die Teammitglieder. Ausfallzeiten und Fluktuation sinken in beträchtlichem Ausmaß.

Um Kohäsion und damit auch die Leistungsfähigkeit von Teams zu fördern, empfehlen Experten Führungskräften, der Interaktion mehr Raum zu geben. Nicht minder vorteilhaft ist, Beispiele für die Produktivität des Teams herauszustellen. Denn anspruchsvolle Aufgaben stärken Zusammenhalt und Identifikation. So könnte am Ende tatsächlich ein unbändiges Wir-Gefühl entstehen.

Was beobachten Sie in Ihren Teams? Leiten Sie Führungskräfte gezielt an, den Zusammenhalt und somit auch die Leistungsfähigkeit ihrer Teams zu fördern? Schlägt sich dies in Mitarbeiterbefragungen nieder? Wir freuen uns über Ihr Feedback.

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